案例分类1
即使沦为先驱、英烈，我们也是**的案例和范本。2014年，新年下班**天，苏宁董事长张近东早早回到坐落于南京市玄武区苏宁大道苏宁总部的**层董事长办公室，从云里雾里，到讲讲故事，今年我要构建苏宁云商全面落地。
过去的2013年，对于苏宁来讲，可以用波澜起伏、惊心动魄来形容改名云商，组织变革;发售线上线下同价;实行开放平台战略;明确提出一体两翼的互联网路线图新闻爆点层出不穷。然而，在外界显然，苏宁的未来战略仍然充满著艰苦与挑战：传统零售企业能否华丽转变为互联网零售公司;壮烈牺牲既有利润拓展新型业务，否能让苏宁搏得更为辽阔的未来?2014年1月2日，《中国经营报》记者在苏宁南京总部**采访了苏宁云商(002024.SZ)董事长、苏宁创始人张近东。同时拒绝接受采访的还有苏宁的三位高管，苏宁云商副董事长孙为民，苏宁云商总裁金清，主管人力资源、战略规划以及法务的苏宁云商**副总裁孟祥胜。
倒数两天的高密度走访，已让苏宁2014云图跃然纸上。多箭齐发，物流、通信、社交、金融四大产品落地2014年，苏宁的物流云云信(类微信)、虚拟世界运营商业务产品都将落地。
区别于微信，云信更为偷窥，它的目的不出社交，而在于获取商品出售、金融及其服务，因此更为特别强调安全性。从2008年苏宁总部改建开始，张近东对于未来店的布局早已整整展开了5年时间。
这年代，只能靠拼成速度打不输掉战争，要有思维，有个性。张近东说道。5年前布局的未来店计划，即还包括线上线下同价、物流共通共融、平台大数据管理，这也让2014 年，苏宁云商有了确实落地的基础。
2014年，我们将在全国范围内发售100家类似于未来店的新型店。孙为民告诉他记者。在2013年的政治宣传式变革之后，2014年早已沦为苏宁云商转型战略落地继续执行的关键一年。金清告诉他记者：2013年，我们确认了一体两翼的互联网路线图，发售了O2O(录：O2O即Online To Offline，将要线下商务的机会与互联网融合在了一起)和开放平台的战略，明确提出了做到互联网零售公司的明确战略部署和规划。
2014年，则是苏宁O2O的战略实行年，以及互联网产品落地年。张近东则更为必要告诉他记者：2014年，苏宁的物流云云信、移动转售业务产品以及余额理财产品都将落地。如此，苏宁也将构成一个更为可观的互联网战线。物流云是指苏宁正在打造出的一个全新物流体系，还包括4个全国性仓储中心和干线枢纽，12个自动挑选中心，58个DC仓，5000个城市仓储点(含1600多个门店仓储点)，10000辆自有仓储车辆。
目前，苏宁物流系统正在展开全面转换，将由之前的SAP系统全面升级为LES系统。金清告诉他记者，未来苏宁要做到第四方物流，运用自身的各级网点，对开放平台上的商户，甚至是第三方物流公司获取服务。这同时意味著，苏宁的物流体系有期望由之前的成本中心改变为利润中心，构建社会化运营。
按照规划，到2020年，苏宁要构成线上3000亿元、线下3500亿元的整体销售规模。而2014年的目标则是，苏宁物流云要首度向苏宁云台商户以及苏宁上游供应商对外开放，为苏宁的商业生态圈获取低成本、**亲率的物流配送服务。据金明透漏，苏宁目前正在加快4个全国性仓储中心和干线枢纽的建设，产于在广州、南京、北京、成都四地，将主要起着仓储和系统管理的起到。
即时通信产品云信则是伏击在苏宁体系内的一颗关键棋子。孙为民向记者透漏，目前苏宁云信正在研发测试，可以反对大数据流量，苏宁的目标就是要把云信变为苏宁O2O的入口，缴纳的入口，同时也是零售业转型的切入口。
在孙为民显然，手机的移动化特点让搜寻显得仍然最重要，而交互则沦为关键功能。这也是阿里、网易等企业面对极大挑战的原因。阿里引往来，不仅是因为与微信竞争，而在于将其原先的电子商务选育到基于交互的O2O平台上。
过去人们叙述电商对传统零售的冲击时谈，将近街上购物不相等不购物;现在的O2O时代，我们应当谈人们到街上购物，不相等不出网上购物。孙为民形象地将O2O总结为大数据社交化移动化。
因此，互联网产品过于最重要了。虽然，移动购物代替没法传统PC端的网上购物，但云信一旦与缴纳融合一起，它就出了电子**，就可以让我们更加有机会守住移动入口。孙为民说道。区别于微信，云信更为偷窥，它的目的不仅是社交，而是在于获取商品出售、金融及其他服务，因此有它独有的价值。
张近东说道。至于云信否有可能产生与腾讯微信的竞争，孙为民告诉他记者，目前双方高层还没什么交流，谈不上战略合作，但苏宁的很多消费者在用于微信，我们的一些店面也在微信上建群，这方面苏宁对他们没容许。至于虚拟世界运营商的出售业务，孙为民告诉他记者，苏宁没赶上2013年底前公布的**批**，是因为苏宁分公司多，30多个地区资料都要请示，程序上的工作过于多，马上。
**批应当会有问题。孙为民回应，虚拟世界运营商业务**终会将电信运营的产品多元化，比如电子商务、内容等，而内容产品又有音乐、图书、视频、游戏。同时，4G时代的比特率能构建把更好的数据资源放在网上来，研发出有更加多的应用于产品。
在互联网金融产品方面，苏宁某种程度瞄准了消费者和供应商两端，面向消费者，苏宁的余额理财产品早已开始测试，对应的基金产品7日年化收益率多达7个点。未来苏宁还将面向中小企业获取供应链融资，同时反对具备原创精神的中小企业。针对有所不同链条上发售如此多的产品，张近东告诉他记者，这将是与过去几乎不一样的格局，作为经营者，我们面对更大的挑战，但我们决意迎接挑战，即使转型不顺利，苏宁也将沦为**的案例。
做到鉴O2O，变革的台前与幕后2013年，我们做到了很多工作，但消费者仍缺乏理解，因此2014年，我们必须让苏宁的O2O落地，守住消费者心智中**的方位。在苏宁显然，它即是国内O2O模式的首倡者，也是这个领域的**个不吃蟹人。
但也于是以因为此，2013年10月31日，苏宁云商公布Q3财报，季内营收大约为246亿元，比去年同期上升2.5%，净亏损大约为1.04亿元。张近东告诉他记者：我们回应早于有预估，这是转型必需要代价的代价。2013年，我们做到了很多工作，但消费者还缺乏理解，因此2014年的最重要工作，打造出一系列产品，让云商从云里雾里南北现实。现在O2O概念满天飞，但什么才是确实的O2O?必须符合两个前提。
首先是，要有两个O，即线上(ONLINE)和线下(OFFLINE)。其次是，线上线下要融合、协同，我们所指的是价格协同、供应链协同、服务协同等。孙为民大笑称之为，以此标准来取决于，市场上还少有达标者。
的确，线上线下同价表面看起来非常简单，但背后是创建全新的的组织架构，以构建招商、订购、定价、物流等一系列不道德的一致性。2013年，苏宁做到了根本性调整，趁此机会于2013年2月改名云商，然后是展开的组织结构变革，将线上线下销售统一由一个事业部来管理。以商品为核心，创建事业部、招商部门、订购部门和定价部门等，同时管理线上线下两个平台的运营。
举例来说，在转型之前，苏宁的一个DC(仓库)可以可供两个平台用于，但相互之间并没融合，在这个仓库里，你挂你的货，我挂我的货。而在实行线上线下同价的O2O模式之后，不但线上线下商品由一个部门来定价，同时商品构建了统一管理，统一仓储。
那么，如何希望线下人员主动为网上购物展开服务并导流呢?我们转变了对店面人员的考核方式。孙为民说道，苏宁实行顾客会员制度，线下员工就不会拚命想要发展会员，即顾客自由选择在网上出售，只要是他的会员，就算他的业绩。现在店面出样少，他们不会巴不得在网上销售。
据孙为民讲解，根据消费者指定苏宁易购的IP地址，苏宁的后台系统不会自动核对所有店面的地址，并把相似某一店面IP指定地址的销售收入划归这个店面。同时，店面发展会员，还不会赠送给会员广告宣传券，只要会员上易购网消费时用于广告宣传券，系统就能辨识出有这是店面员工发展的会员。从2013年6月份苏宁发售这一政策到现在，苏宁店面人员对网上销售的推展都尤其热心。对于2014年的计划，金清告诉他记者，在发售线上线下商品同价之后，2014年，我们将发售网络简化的技术平台，首先是在一级城市的超级店里全面实现WIFI的覆盖面积。
其次在O2O技术方式上，2014年，苏宁店面要构建移动互联，即消费者除了可以在店面的POS机上缴纳，还可以在回家的路上展开移动支付，当然也反对回家后在PC端上缴纳。此外，苏宁2014年的O2O落地还包括互联网金融和消费信贷的前进，此前是线上做到得很少，只店面在做到，今后不管哪个平台应当都可以做到，而且苏宁还可以通过数据分析、挖出对客户展开评级。
事实上，考虑到苏宁易购替代没法传统店面体验，因此苏宁正式成立了O2O运营管理中心，以顾客市场需求为出发点研究消费者购物体验。比如某种程度是互联网简化的门店，微软公司店和苹果店就有相当大的区别，苹果店会更加针对年轻人的时尚体验，而微软公司店则注重一些中老年人在用于过程中的问题咨询。
金说明。在店面体验方面，苏宁也于是以计划发售各种有所不同形式的与消费者交流的体验以及交互因应，比如摄影课堂、软件用于的培训等。
因为没先行者，苏宁的每一步，必需小心翼翼、大大尝试。孙为民告诉他记者，对于苏宁来说，O2O的焦点并不是并转战线上，而是在于店面的互联网化，而这种互联网简化与一般所说的电子商务又有相当大的区别，是一种在物流、资金流、数据流上的无缝融合。互联网基因再生 云店呼之欲出目前O2O的竞争近没完结，甚至连开始都没开始，苏宁没给自己留后路，我们全力以赴，顺势而为。
过了2014年春节，我们的员工就不必穿正装下班了，大家的穿著可以像互联网公司一样随便。这是记者在苏宁采访时从张近东嘴里取得的**喜感的消息。如果到过苏宁总部，你不会找到这是一个等级森严的建筑，每个职级员工间的层级感还较为强劲。
而这或许与互联网企业创意、权利的文化格格不入。2014年1月，从硅谷回来的张近东更为意识到，文化是了解企业精髓的关键，苏宁作为一个互联网零售公司，创意的精神和文化十分关键。有苏宁员工甚至打趣称之为，这否意味著，大家可以称谓张近东董事长为CHARLES了。
尽管这个问题还没答案，但在苏宁，通过种种不道德内置互联网基因的行动已好比于此。比如正在修建的苏宁总部二期(电子商务总部)是一栋层高不超强7层的C型建筑，充满著时尚元素，与苹果公司飞船总部差不多同一时期出有设计方案，但苏宁的电子商务新的总部早已相似完工，这也从侧面表明出有苏宁展开互联网改建的速度和决意。正如孙为民所特别强调的，确实的O2O的融合是没有止境的，对于两个渠道，两个平台来说，都必须给消费者获取个性化的自由选择和服务。
比如在了解发展O2O后，我们仍然在总结，哪些商品合适网上展出、销售，哪些商品合适线下展出和销售。举例来说，线上买图书是个赔本赚吆喝的事情，特别是在中国，显然赚到将近什么钱。不过，在线上卖电子图书、做到数字出版发行却有可能产生盈利。
从这个案例伸延思维，O2O长年发展，不会构成商品断层的问题。同时，大量技术的经常出现，比如说云信，终端的销售不会大大地获得优化，**惜从线上线下的销售发展到把店面进到消费者的口袋里。
孙为民说道。在苏宁显然，目前区域市场的竞争早已具备全国市场区域化、区域市场全国简化的特点，而O2O战略的顺利只归属于少数人，虽然不至于只有**，没**，但也不太会有过于多的竞争者。想到美国，现在发展下来，顺利的门户也只有两个，一个是EBAY，另一个是亚马逊。
张近东告诉他记者，目前O2O的竞争相比之下没完结，甚至连开始都没开始，苏宁没给自己留后路，我们全力以赴，顺势而为。【苏宁副董事长孙为民：要把艰难想要得更大一些】苏宁2013年发售**的互联网化转型，让持续盈利多年的企业在2013年第三季度**经常出现亏损。
当人们担忧苏宁的亏损否不会沦为常态的时候，苏宁副董事长孙为民却得出了另外一种解读，借此我们也看见了在资本化改建、互联网化转型中苏宁的另类思维。从零售行业环境变化著手，孙为民指出，从全球范围看，中国传统零售企业面对的冲击是**的。中国归属于网上购物发展尤其很快的国家，比美国还要慢，这里面充满著了大量非理性的因素，比如资本驱动，激化了网上购物的发展;另外，中国是制造业大国，有很强的推展产品的市场需求;此外，渠道不繁盛，高度集中，也是推展网上购物发展的关键原因。
而值得注意的是，互联网的技术也正在转变零售业的格局，比如很多线下企业被歼灭，一些线下零售企业面对转型的问题，这都是将近3年再次发生的变化。目前，市场上很多电子商务企业都没盈利点，但他们却实实在在地拖累了传统零售企业。
企业不转型必死无疑，苏宁无法被动地被人宰割，我们作好了互联网转型的打算。而转型的本质就是建构更佳的顾客体验，托**亲率，节约店面成本。孙为民说道。
反映在实体销售上，就要提升人员的利用效率，提升商品的出样效率，以及库存的周转水平，进而构建盈利。同时，发售新的服务产品，比如数据服务、金融服务、物流服务等。谈及苏宁当前转型后**经常出现的亏损，孙为民回应，目前，苏宁转型、改革的焦点在于战略布局和盈利方式。
过去20多年来，苏宁有很多利润的累积，账上趴着几百个亿。但是现在我们要做到事情，就是要深爱更大的目标进行改革，可才是是考验企业家精神的时候。苏宁从创业至今，做到了20多年的好学生，白手起家，艰苦奋斗，创立模式，大大为投资者带给好的报酬，但现在，环境再次发生了极大的变化，苏宁必需要向互联网化转型，而这个行业内竞争对手的特点是不重视报酬，更加重视用户量，比如一些电商企业火烧了股东很多钱，现在还在火烧，但依然没盈利的模式。
苏宁现在要转入这个生态圈内，就要适应环境这个圈内的规则，这也必须投资者的解读。孙为民回应，同时，环境的变化又让苏宁的同行、竞争对手的模式也在发生变化，所以我们不会把艰难想要得更大一些。苏宁互联网化转型之后，业绩问题认同不会受到注目，这就必须与投资者的交流和交流，现在有很多互联网的投资者在看苏宁，同时现有投资者也在改变思路，比如从对业绩的评估转至对前景的评判，典型的例子再次发生在2013年7月份以后，苏宁在战略上冲破了互联网转型的大幕，虽然业绩上升了，但股价却在提高。
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